È ovvio che la leadership viene messa in crisi da questa confusione perché i diversi leader delle diverse sezioni non sanno a cosa ancorare se stessi e non sanno esattamente verso cosa è necessario procedere. Se da un lato resta l’idea di fatturato e quindi il raggiungimento di obiettivi economici, non è altrettanto chiaro perché questo fatturato sia necessario, se non a livello produttivo e sopratutto non è chiaro come deve essere raggiunto.

I modi per raggiungere un risultato sono infiniti, pertanto è necessario divenire inclusivi, valutando ogni possibilità, selezionando infine quella che, in una prospettiva del tutto coerente con la mission aziendale, tenga conto del proprio vantaggio, del vantaggio per la comunità e dell’impatto ambientale in cui è inserita.

Per poter rinnovare un modello di leadership, ho incontrato ed intervistato insieme alla mia equipe oltre 250 uomini e donne di successo. Da questa analisi sono emerse tre caratteristiche comuni: primo, sanno cosa vogliono; secondo, sanno perché lo vogliono; terzo sanno come lo otterranno. Tre qualità semplicissime sebbene la loro presenza sia poco nota a molti. Vorrei evidenziare l’importanza centrale dell’ultimo fattore, sapere come ottenere l’obiettivo, poiché anticipa un aspetto fondamentale che determina la capacità di governare il cambiamento: la prefigurazione.

In sintesi la prefigurazione è la capacità di vedersi cambiare nel mondo che cambia costantemente e molto velocemente. Un leader dunque, per traghettare la propria organizzazione nel futuro, oltre ad avere chiaro l’obiettivo aziendale e le azioni che insieme al suo team deve mettere in atto per raggiungerlo, deve sapere prevedere eventuali cambiamenti degli scenari globali e trasformare costantemente le strategie stabilite.

Questi grandi e rapidi mutamenti della società odierna vedono molte aziende immerse in un terreno accidentato che definisco equivoco sociale, ossia una deresponsabilizzazione generale che demanda a pochi la responsabilità su tutti. È a questo punto che si rende necessaria una figura di leadership che oltre a credere fortemente nell’obiettivo aziendale, perché coincide con il proprio, è consapevole che non esiste se non nella relazione con l’altro, dal collaboratore al cliente, dal fornitore alla comunità locale di riferimento. Solo alcuni individui hanno recepito questa onda e introdotto un sistema di valori e azioni coerenti con uno sviluppo sostenibile in grado di generare un concreto vantaggio individuale e sociale.

È necessario pertanto comprendere l’equivoco in cui siamo immersi e comprendere che solo noi siamo in grado di poter rispondere in modo responsabile ai cambiamenti che questo inizio di terzo millennio ci ha presentato. La sfida è questa: essere leader ad ogni livello senza dimenticare la funzione sociale di un’azienda che è quella di permettere ai suoi collaboratori di poter conquistare una più alta qualità di vita.

Patrizio Paoletti

Infine, quest’ “etica naturale” non sarebbe limitata agli umani: secondo Jonathan Haidt, psicologo e filosofo dell’Università della Virginia, le scimmie reso, messe di fronte alla scelta tra rimanere a digiuno e tirare una catena che fornisce loro cibo ma da al contempo una scossa elettrica alle compagne, preferiscono la prima soluzione. Una bella lezione anche per noi umani, davvero…

La Curiosità

Michael Gazzaniga nasce nel 1939  a Santa Barbara, in California, nipote di immigrati italiani sbarcati in New England dalla bassa milanese. Si laurea nel 1961 al Dartmouth College e tre anni dopo completa il dottorato in Psicobiologia al California Institute of Technolgy sotto la guida di Roger Sperry. Da allora, non ha smesso di lavorare alacremente nel campo delle neuroscienze. Fra i suoi meriti, c’è quello di aver guardato alla pedagogia e ai processi educativi alla luce delle ultime frontiere delle neuroscienze, aprendo scenari fortemente innovativi. Oggi Gazzaniga insegna Psicologia all’Università di Santa Barbara, dove dirige il Sage Center per gli studi sulla mente.  È riconosciuto come uno dei più importanti neuropsicologi statunitensi, i suoi studi sul cervello diviso (split brain) e sulle implicazioni psicologiche della lateralizzazione emisferica sono entrati di diritto nella storia delle neuroscienze. In ambito accademico, si è distinto per aver fondato il Neuroscience Institute e il Journal of Cognitive Neuroscience ma anche per avere incoraggiato e supervisionato in prima persona il lavoro di generazioni di giovani ricercatori. Nell’arco della sua carriera non si è limitato alla ricerca pura: ha all’attivo un’importante attività di divulgazione sull’incredibile evoluzione che ha avuto negli ultimi decenni la nostra comprensione della mente umana. Ha pubblicato libri come The Social Brain, Mind Matters e The Ethical Mind, e ha preso parte a programmi televisivi come The Brain and The Mind. È membro di prestigiose istituzioni collegate alle neuroscienze, dirige il progetto di studi Law and Neuroscience Project, ed è membro del Consiglio di Bioetica della Presidenza degli Stati Uniti. All’interno di questo organismo, si è battuto aspramente contro l’ultraconservatore Leon Kass nel dibattito sullo statuto morale dell’embrione e su altri temi emergenti della neuroetica. Il suo messaggio di fondo, lanciato instancabilmente alle persone e alle istituzioni che governano la società contemporanea, è di non avere paura dei nuovi paradigmi etici e morali che vengono fissati mano a mano che le scienze erodono il territorio dell’ignoto. Meglio un confronto anche critico piuttosto che far finta di non vedere che il quadro è cambiato: nel momento in cui sappiamo di più del funzionamento della mente, è naturale che le regole della convivenza possano evolversi.

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